Инновационная деятельность как фактор новизны

Зарубежная практика показывает, что организация, выпускающая в течение пяти лет одну и ту же продукцию и не подготовившаяся к переходу на производство продукции «потребительской новизны», теряет конкурентоспособность. Фирмы США получают 30—50% прибылей за счет товаров-новинок.

Президент американского Общества по контролю качества Д.Харрингтон отмечал: «Обновление продукции — основное поле сражений на мировом рынке, и цена проигрыша в этой борьбе — экономическая катастрофа».

Необходимым условием опережения конкурентов является сокращение периода проектирования нового товара. Задержка с выходом на конкурентный рынок порой даже на несколько месяцев дает возможность конкуренту «снять сливки» и снизить задержавшемуся предприятию расчетную прибыль на 30—40%.

В застойный период проблема оперативного обновления ассортимента товаров народного потребления не решалась не только из-за отсутствия конкуренции на внутреннем рынке, но и из-за порочной идеи, взятой на вооружение конструкторскими бюро, — идеи «гонки за лидером».

Конструктор, создавая новую технику, имел в качестве образца «лучший мировой аналог». В лучшем случае он добивался в новом товаре характеристик аналога. Но когда изделие ставилось на серийное производство, оно уже было морально устаревшей «новинкой».

Надо также учесть, что образцы «лучших зарубежных товаров» часто закупались в зарубежных же магазинах, к тому же из-за отсутствия необходимых валютных средств приобретались товары не самой новой конструкции. Так что зарубежный аналог часто не отражал перспективный технический уровень.

Выше отмечалось, что Россия держит мировое первенство в производстве военной техники, а также ряда товаров и услуг производственного назначения.

Но хотелось бы отметить деятельность ряда производителей товаров народного потребления, которые в своей инновационной политике работают на опережение.

Так, по заявлению президента отечественной косметической компании «Фаберлик», ее специалисты работают над тем, что сделают зарубежные конкуренты («Кристиан Диор», «Нивея», «Эйвон», «Орифлэйм») в следующем году.

Если и есть у этой компании опоздание, то не трехлетнее, как раньше, а полугодовое. По мнению ее главного косметолога, сегодня научные разработки в области косметологии в России не отстают от передовых западных, а кое в чем даже опережают их.

Однако зарубежные компании часто быстрее наших внедряют эти технологии в производство. Конкуренция в качестве делает рынок косметических средств все более похожим на рынок высоких технологий: открытия происходят с небывалой частотой, а срок жизни новинок становится все короче.

Чтобы успевать за лидером, отечественным компаниям нужно не только владеть патентами, но и иметь собственную научную базу с подготовленными кадрами.

Целый ряд западных косметических компаний, имея свою научно- исследовательскую базу, также тесно сотрудничают со специализированными лабораториями (их насчитывается в мире около четырех десятков), у которых заказывают или покупают готовые разработки. Среди российских фирм адепт такого подхода — российский концерн «Калина».

«Фаберлик» тоже сотрудничает с несколькими лабораториями, в частности с четырьмя контрагентами по разработкам в Италии, Германии, Франции, Швейцарии. Кроме того, «Фаберлик» тесно сотрудничает с лабораториями молекулярной биологии РАН.

Как заявил президент компании, при фабрике в подмосковной Балашихе намечается создание собственного клинико-биологического блока, куда придут сотрудники из лаборатории РАН.

Расходы на отраслевую науку — серьезный вклад в конкурентоспособность. Так, в стоимости американской машины затраты на науку составляют 4,2%, немецкой и французской — по 3,5%, японской — 3%, российской — меньше 1%.

Объемы финансирования этапов исследования и проектирования на российских предприятиях ниже, чем в аналогичных зарубежных фирмах. Для сравнения в качестве примера можно привести фирму «Эрикссон» («Ericsson») (Швеция).

Несмотря на то что в начале 1990-х гг. она испытала существенное падение продаж, ее новый президент Л. Рамквист увеличил расходы на исследование и разработку до 16% объема продаж в год (!), что втрое превысило аналогичный процент по отраслям.

В результате через три года у фирмы значительно возрос объем реализации по сравнению с прежним, и она завоевала 40% мирового рынка по продажам устройств мобильной аналоговой связи и 60% — по устройствам цифровой связи. И сегодня Эрикссон тратит на исследования и разработку более 20% объема продаж в год.

Формирование потребительской новизны товара начинается на этапе научного анализа задела — патентных документов, научных статей, т.е. информации о завтрашних товарах.

Подсчеты западных экспертов, проведенные еще в 1980-х гг., показали, что задержка в получении патентной информации на один день обходится такой фирме, как «Дженерал электрик», в 1 млн долл.

Это еще раз подчеркивает основной принцип конкурентной борьбы — высокая скорость процессов разработки и выведения товара на рынок.

Источником новых идей являются не только достижения ученых и изобретателей, но и глубокое изучение рынка потребностей. Неслучайно от 20 до 40% идей возникают в службах маркетинга.

На повышение темпов освоения новой продукции направлены лицензионные стратегии, которые обеспечивают «доступ к знаниям».

Речь идет о покупке лицензий на применение ноу-хау, техническую документацию, оборудование, материалы. Лицензии западных компаний в свое время (в 1950—1960-е гг.) были одним из «строительных материалов» японского экономического чуда.

С целью экономии колоссальных средств на дорогостоящие исследования и опытно-конструкторские работы, которые тем временем велись в развитых странах, японцы в послевоенный период закупали ежегодно свыше 1,5 тыс. лицензий западных компаний.