Анализ внутренней среды компании

Внутренняя среда организации представляет собой часть среды, находящейся в ее границах.

В процессе анализа внутренней среды компании производится оценка состояния финансовых, материальных, человеческих ресурсов, производственных и логистических мощностей, информационной системы, а также рассматриваются маркетинговая, производственная, организационная составляющие, корпоративная культура и соответствие всех этих элементов разрабатываемой стратегии.

Какие-либо изменения данных параметров могут быть сигналом об улучшении или ухудшении рыночной позиции компании и ее конкурентоспособности.

Объемы продаж имеют важное стратегическое значение для компании. Тенденция роста продаж говорит об увеличении числа покупателей. Если предположить, что новые клиенты станут лояльными к торговой марке, их рост закладывает фундамент для увеличения будущих продаж и прибыли.

Долгосрочный успех компании в значительной степени определяется сотрудниками компании, которые занимаются реализацией стратегии. Соответствует ли состояние человеческих ресурсов, одного из главных активов бизнеса, реализуемой в настоящее время стратегии, а также будущим стратегиям?

Организационная структура управления компанией представляет собой совокупность различных функциональных подразделений, ориентированных на специализированную деятельность и взаимосвязанных в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Организационная структура чаще всего изображается графически в виде иерархической диаграммы, представляющей состав, подчиненность и связи отдельных структурных единиц организации.

Корпоративная культура – это прежде всего нематериальный актив, состоящий из совокупности норм, ценностей, философских воззрений, правил поведения, мифов, легенд, символов, образов, ритуалов, традиций, принятых в организации.

Корпоративная культура является обязательной для всех ее работников, разделяется и исполняется ими в процессе своей деятельности.

В связи с этим существует большое количество разнообразных моделей, с большей или меньшей степенью адекватности описывающих корпоративную культуру.

Она крайне консервативна, ее трансформация происходит медленно и требует значительного времени. Новая стратегия, связанная с изменением культуры компании, может закончиться провалом, если не будет запущен и осуществлен процесс организационных изменений.

Рассмотрим первый вопрос: насколько хорошо работает существующая стратегия. Здесь следует провести анализ конкурентной стратегии компании: стремится ли фирма быть лидером по издержкам или сосредоточивается на создании уникальных особенностей продукта или услуги; концентрирует ли свои усилия в узкой рыночной нише или работает на широком рынке.

Кроме того, функциональные стратегии в производстве, маркетинге, логистике, финансах, человеческих ресурсах и т. д. также характеризуют общую стратегию компании.

В процессе ответа на второй вопрос выявляются сильные и слабые стороны организации.

Сила – это то, что компания умеет делать хорошо, или некоторый важный атрибут организации. Силой может являться глобальный бренд, высокое качество продуктов или услуг, современные технологии, эффективная логистическая система, партнерские отношения с поставщиками, выстроенные на долгосрочной основе, высокий моральный дух, лидерство, накопленный опыт, какой-либо ценный организационный ресурс, высокий уровень конкурентоспособности.

В целом сильные стороны представляют конкурентные активы, а слабые – конкурентные пассивы. Необходимо определить стратегический баланс, то есть соотношение активов и пассивов, и если слабые стороны находятся в большинстве, топ-менеджерам следует определить действия, которые приведут к смещению баланса в пользу сильных сторон.

Важным атрибутом внутренней среды являются корневые компетенции – те виды деятельности или навыки компании, которые позволяют ей успешно конкурировать на одном или нескольких рынках, это некие «секреты фирмы», то, что компания делает особенно хорошо по сравнению с конкурентами.

Третий вопрос – являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными. Различия в издержках компаний, конкурирующих на данном рынке, могут меняться в широком диапазоне – от небольших до конкурентно значимых.

Для компании важно, чтобы ее затраты были на одном уровне с ближайшими конкурентами.

Некоторые различия в издержках оправданны до тех пор, пока товары или услуги ближайшей конкурирующей фирмы значительно отличаются от ее продукции.

Однако в случае стандартных товаров или услуг компания с высокими затратами находится в заведомо проигрышной позиции по отношению к своим конкурентам.

Ответ на четвертый вопрос предполагает оценку конкурентной позиции компании: насколько прочно удерживает фирма существующие позиции на рынке, возможно ли улучшение или ухудшение рыночных позиций при сохранении существующей стратегии, каковы перспективы использования конкурентных преимуществ в будущем, могут ли они быть потеряны со временем.

Менеджеры должны проводить оценку конкурентной силы компании с использованием технологий бенчмаркинга (изучения лучших практик) по таким важным для конкуренции измерителям как качество продукции, обслуживание покупателя, финансовая устойчивость, технологический уровень и продолжительность жизненного цикла продукции.

Если компания/корпорация занимается несколькими направлениями бизнеса и представляет собой совокупность бизнес-единиц, необходимо определить, в какие бизнес-единицы следует инвестировать финансовые ресурсы, источником которых являются другие виды деятельности, от каких направлений стоит отказаться – продать или ликвидировать.

Также может возникнуть проблема реструктуризации, то есть полного пересмотра, портфеля продукции корпорации. Для этих целей используется портфельный анализ.

Наиболее простым и наглядным является анализ портфеля видов деятельности компании с помощью BCG-матрицы (матрицы Бостонской консалтинговой группы – Boston Consulting Group).

Этот инструмент находит широкое применение и в стратегическом менеджменте, и в маркетинге.

Он был разработан специалистами Бостонской консалтинговой группы в конце 60-х годов двадцатого века. BCG-матрица стала первым методом портфельного анализа бизнеса.

В зависимости от положения бизнес-единицы на рынке этот параметр рассчитывается по-разному. Если бизнес-единица является лидером в своей отрасли, ее относительная доля рынка представляет собой отношение доли рынка данной бизнес-единицы к доле рынка ближайшего конкурента – компании № 2.

В противном случае относительная доля рынка бизнес-единицы рассчитывается как отношение ее доли рынка к доле рынка компании, занимающей лидирующее положение в рассматриваемой отрасли.

То есть при расчете в числителе всегда будет доля рынка анализируемой бизнес-единицы, а в знаменателе – доля рынка конкурента, занимающего либо вторую (при лидерстве бизнес-единицы), либо лидирующую (если бизнес-единица не является первой) позицию в отрасли.

Затем стало ясно, что такое деление не является корректным, так как в разряд аутсайдеров попадали близкие к лидерам в своих отраслях бизнес-единицы. Поэтому границу стали проводит по значению 0,8.

Вертикальная ось отражает темпы роста рынка в тех отраслях, где компания работает. Стандартная граница, отделяющая высокие значения темпов роста отрасли от низких, проходит на уровне 10 %. Однако в каждом конкретном случае эта граница может быть другой в зависимости от ситуации.

Каждый из видов бизнеса компании отображается на BCGматрице в виде кружков, размер которых пропорционален доле прибыли, вносимой данным направлением бизнеса в общекорпоративную прибыль.

Местоположение кружков зависит от относительной доли рынка данного вида бизнеса и темпов роста рынка, где этот бизнес представлен.

BCG-матрица состоит из четырех квадрантов (рис. 2.5).

Первый квадрант называется «свиньи-обжоры», или «знаки вопросов», или «дикие кошки».

В него входят направления бизнеса, которые являются перспективными (растущие рынки), но относительная доля рынка этих направлений относительно низкая.

В данные виды бизнеса необходимо вкладывать финансовые средства для их развития, чтобы увеличить долю рынка.

Третий квадрант – «дойные коровы» – включает направления бизнеса, которые являются источником финансовых ресурсов в корпорации.

Именно они финансируют «звезд» и «детей», так как вкладывать деньги и развивать самих «дойных коров» не имеет смысла из-за отсутствия перспектив из-за низких темпов роста тех рынков, где они представлены.

Четвертый квадрант называется «бедные собаки». В него входят виды бизнеса, занимающие невысокую относительную долю рынка и работающие на стагнирующих рынках с низкими или даже отрицательными темпами роста.

Следует отметить, что BCG-матрица является достаточно грубой моделью, так как для характеристики рынка и бизнес-единицы берется лишь по одному параметру, хотя, как было сказано выше, и отрасли, и бизнес-единицы описываются совокупностью характеристик.

Для преодоления этого недостатка были предложены другие, более сложные матричные методы: GE/ McKinsey-, ADL/LC-матрицы.